供应商管理过程中，现场审核是很重要的一个环节。在潜在供应商评估，新产品研究开发，生产件批准，供应商体系开发，问题分析与解决等环节，都需要对供应商的生产制造现场进行审核。而往往审核时间有限，这就要求审核员经验比较丰富且具备熟练的审核技巧，才能够在有限的时间内对供应商生产制造现场进行相对有效的评估。

  丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。而中国的企业，许多企业管理的人对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。

  企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握生产制作的完整过程的关键信息。

  在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和身体语言也能够获得重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。

  有一家工厂，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。

  在车间走动可以注意仔细观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。存在此现状说明工厂缺乏精益管理，人员利用率低，闲散的员工也会影响其他人的工作氛围，整体工作效率低，成本必然更高。

  另外，应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。很难想像一个现场氛围懒散、低落、冷漠，员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做好产品、创造效益。

  中国的很多工厂都好大喜功，生产车间越大越好，结果往往利用率很低，设备及工序布局很分散，除了浪费空间外，物料也在工厂中进行着大量无谓的搬运。而日本的多数工厂看起来没那么壮观，甚至略显局促，但是空间利用率高，流转效率也很高。

  生产车间大，物流线设计不合理，就会出现：生产制作的完整过程同一批零件从A区搬到B区加工完后再搬回A区做后道加工，然后搬到C区处理，最后还要再搬回B区，造成了严重的物流浪费。

  原则上当天使用的生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔存储。工具和工装摆放应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽可能的避免任何隔断。如果在一个工厂中看到物料搬运距离长，搬运路线重复，或者搬运次数多，则说明布局不合理，空间利用存在问题。

  标准是最佳的状态和统一的执行参照。没有标准就无从执行，就没有改进的着眼点。生产现场应该有的标准很多，包括作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。

  很多工厂现场都有SOP（标准化作业流程），我们大家可以观察这些标准是否有漏项、能否易于执行、中间是否有断点。检查是不是写的、说的、做的一致，质量控制点是否以醒目的标志或颜色加以突出。

  通过观察同一个工序的不同员工具体操作的流程，不难发现其中是否有差异，包括动作的顺序、操作力度、是否有遗漏等方面。有差异说明员工缺乏标准化操作培训，则产品发生变异的可能性大大增加。

  在供应商审核过程中，曾发现不同的工人紧固四个螺栓的顺序不同，也没有标准扭力参考，全凭感觉，有的工人会紧固两遍，有的工人只操作一遍，很容易造成螺栓拧紧力矩不足而脱落，或者拧紧力矩过大而造成滑扣。

  现场观察应着重留意车间对于不良品的解决方法。好的工厂会将问题暴露出来，而不是将不良品和废品掩盖起来。例如用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，这样做才能够立刻知道废料是否在增加，或者生产流程的某段是否正在生产不良品。

  有些工厂的角落存放很多不良品，从上面的灰尘可见堆积了相当长时间，但没有一点标志来说明不良的原因和问题所在。询问现场工人，回答说那些东西都好几个月了，没人清楚是什么样的问题，也没人处理。询问出现不良品怎么样处理，回答是有专人返工，也没人去深究出现不良的原因。谁敢和品质管理如此混乱的工厂合作呢？

  在制品、半成品的可追溯性也可以在现场很容易地看出来。每个部件应有一张卡片或一份文件跟随流转，标注明确来源、经手加工的人员、所使用的设备等信息，在任何工序发现问题均可轻易追溯到源头，也便于改善。

  现场能够最终靠工人对于零部件的防护程度，来判断品对品质管理的精细度。有一家电机厂将转子随意摆放在水泥地面，没有一点保护措施，而定子竖着放在木质工作台上，工人在上部整形，下部的漆包铜线很容易因摩擦损坏绝缘漆，这样的成品电机质量可想而知。

  通过观察不良品数量和比例，也可初步判断一个工厂的质量控制过程合不合格。审核供应商时，发现存在大量不合格品。经询问工人，这条流水线件，按此估算每天的不良品大约50件，成品不良率高达5%，这说明在前面各道工序有大量质量上的问题没有被发现，不良品一直流窜到最后，质量控制很弱，制造不良的成本一定很高。

  目视化管理是很多高级管理手段的基础，是一个生产企业管理上的水准的直观传达。在管理良好的工厂中，目视化工具随处可见。包括工作场所的组织与标准化、结果性指标目视化、标准作业目视化、控制性指标目视化、自动防错与纠错目视化、警报机制等等。审核时，应注意找各种目视化工具。

  目视化的管理看板，可分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，更能反映一个工厂的管理上的水准和能力。

  5S是现场组织与标准化的体现，是目视化的底层应用。然而由于种种原因，现实中大多数的中国企业在5S管理方面都走进了误区。

  在一家大型电机制造厂，生产车间一眼望过去几乎一尘不染，所有的地面都涂着漂亮的油漆，各种目视化的线条、标识等都做得很象样子，但唯独缺乏安全警示标志。过于光滑的路面摩擦力不足，人走在上面不小心都会滑倒，手推车、叉车也有一定可能会打滑。这样的表面功夫做得很足，但还是有很多安全隐患。

  在质量管控到位的生产制作的完整过程，设备整洁而且保养良好，设备相关信息一目了然并且即时更新。

  在一个铸造厂的机加工车间，虽然各种车床都不是很先进，甚至历史很长，但都在良好的状态下运转。每台机器的侧面都醒目地贴着一张卡片，上面记录着该设备的型号、采购日期、价格、供应商、维修记录、保养记录等等。

  此外，日常点检表也记录得很完整，有的点检表上清晰地记录着操作工发现的隐患，以及设备部门的签字及处理方案。这说明设备管理和保养形成了良性体系。

  而一家工厂，自动化水平很高，但设备经常处于待修理状态，这些设备上没有一点维修保养记录。虽然有每日点检表，但只有设备发生故障停止运行时才发现，说明点检不到位或者敷衍了事。设备的故障本来可以很早就产生预警并做好相应的准备工作，避免造成长时间停机，严重影响产品交付。

  在现场还可以向员工了解，操作人员和产品研究开发人员是否参与了设备的采购决策。一线工人和参与产品研究开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际的需求。在很多工厂设备采购都是由高层或设备部决定，很少征求一线人员意见，导致大量后续的问题。

  供应商现场审核是察觉缺陷的最直接的手段，绝大部分问题都会在现场反映出来，可快速对供应商现场做初步评估，由此追根溯源，也能够大大减少很多工作的盲目性。本文探讨的仅仅是现场观察众多内容的一小部分，现场审核还有很多方式方法及，但根本原则和必须要格外注意的事项是一致的：

  1、不能带有色眼镜来看现场，不能怀揣着结论到现场找证据，这样往往会有失偏颇。

  2、现场不能光看表面，需要核对说的、写的、做的是否一致，需要多问几个为什么。

  3、应同时以宏观和微观的眼光来看，采用缩的方式聚焦细节，采用放的方式来看整体。

  4、尽量不做笔记，这样会影响观察和思路的连续性，也会让现场人员感到紧张。

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